DEUTSCHLAND

Interim Manager als „Mit-Gestalter“ in Krisenzeiten stark gefragt

27. Mai 2010

  • Interim Manager verantworten die Umsetzung der Restrukturierung - Bestehendes Management behält Fokus auf Tagesgeschäft
  • Gezielte Kommunikation nach Innen und Außen sowie ein hohes Maß an Umsetzungssicherheit sind Erfolgsfaktoren des Interim Managers

München, Mai 2010 - Noch immer leiden weite Teile des Mittelstandes unter den Folgen der globalen Wirtschaftskrise, und nicht wenige Firmen stehen am Rande der Existenzbedrohung. Der konjunkturelle Abschwung, die restriktive Kreditvergabe der Banken, Managementfehler, geringe Kapitalreserven – es gibt viele Gründe, die Unternehmen in die Krise haben rutschen lassen. Um rasch wirtschaftlich bedrohliche Situationen zu meistern, verlangen Restrukturierungen die Einleitung und Umsetzung schnell wirksamer Maßnahmen. Die Krisenbewältigung stellt dabei insbesondere an das Management hohe Anforderungen, die zusätzlich zum operativen Tagesgeschäft zu bewältigen sind. Ein Interim Manager – als Mitglied der Geschäftsführung verankert und zeitlich befristet – kann durch Verantwortung des Restrukturierungskonzeptes einen wertvollen Beitrag zum Turnaround leisten. Ein Erfolgsmodell, das sich in Deutschland zunehmender Beliebtheit erfreut.

Aktuelle Trends im Markt für Interim Management
Krisenmanagement bleibt 2010 das Top-Thema bei Vorständen und Geschäftsführern: Nach 35.000 Insolvenzen in 2009 rechnen Brancheninsider mit einer sich weiter verschlechternden Situation am Markt. Neben der Frage, „WIE“ entscheidende Stellschrauben im Betrieb neu justiert werden können, stellen sich Entscheidungsträger vermehrt die Frage, „WER“ erforderliche Restrukturierungsmaßnahmen umsetzen kann. Krisenmanager mit Expertise in der Umsetzung komplexer Restrukturierungsprogramme sind gefragt. Doch oftmals fehlt diese Ressource in bestehenden Vorständen/ Geschäftsführungen, da sich das bestehende Management durch Spezialisierung auf bestimmte Gebiete/ Funktionen für Ihre Posten empfohlen hat, mit dem Tagesgeschäft voll ausgelastet ist und der Kommunikation mit in der Krise wichtigen Playern wie Banken, Hedgefonds, PE-Firmen, Rechtsanwälten oder Financial Advisors nicht erfahren ist. Dieses veranlasst Management, Kapitalgeber oder Insolvenzverwalter zunehmend, Interim Manager die Umsetzung eines Restrukturierungsprogrammes anzuvertrauen.
 
Das zunehmende Interesse an Interim Managern kann als Antwort auf den Flexibilisierungsbedarf im Top-Management gesehen werden. Auf „Produktionsebene“ hat sich dieser Bedarf bereits 2004-2008 durch eine Verdopplung des Marktvolumens für Zeitarbeit und Personaldienstleistungen gezeigt – eine ähnliche Flexibilisierung  vollzieht sich nun auf der Managementebene.
Derzeit wird der Interim Manager häufig mit Fragestellungen der Restrukturierung und Sanierung konfrontiert. Doch der Trend zu mehr Flexibilität durch immer schneller laufende Zyklen (in Folge der Globalisierung) und schlankere Strukturen in Unternehmen dürfte auch langfristig für eine wachsende Nachfrage an Interim Managern auf Managementebene sorgen.

Argumente aus der Praxis für das Erfolgsmodell Interim Manager
Zeitlich befristete Krisenmanager, oftmals als Chief Restructuring Officer (CRO) in der Geschäftsführung verankert, werden derzeit am Markt primär von Unternehmenskäufern (als Führungskräfte auf Zeit), von Insolvenzverwaltern (als Retter von Konkurskandidaten), aber vor allem von Geschäftsführern/ Vorständen (zur Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen) beauftragt. Die Art der umzusetzenden Maßnahmen hängt von Ursache und Zeitpunkt ab, in der die Krise erkannt wird. Am Anfang steht meist eine Strategiekrise, wenn z.B. Produktportfolio oder Marketing nicht mehr stimmen. Strategische Fehler führen oft zu einer Erfolgs- und Ertragskrise – es kommt zu fallenden Erträgen und sogar Verlusten. Falls in dieser Phase nicht rechtzeitig gegengesteuert wird, kommt es zur dritten und bedrohlichsten Krise, der Liquiditätskrise. In dieser Krise droht die Insolvenz. Rechnungen und Kredite können nicht mehr bedient werden und ein Interim Manager mit Restrukturierungs-/Sanierungshintergrund ist gefragt. Es kommt vor allem auf die Umsetzung liquiditätserhaltender Maßnahmen an sowie die Kommunikation mit Stakeholdern und Beschäftigten. Diese Fähigkeiten, basierend auf hohen Erfahrungswerten in Krisensituationen, qualifizieren den Krisenmanager als Interim Manager gegenüber dem bestehenden Management und grenzen ab zu klassischen Unternehmensberatern, die primär in Strategie- und Ertragskrisen tätig sind.
Die Verankerung des Interim Managers in der Organisation ist dabei eine elementare Voraussetzung für ein effektives Turnaround-Management, da es dem Krisenmanager – im Gegensatz zum klassischen Unternehmensberater – die volle Weisungsbefugnis ermöglicht. Grundsätzlich kann die Tätigkeit des Interim Managers mit oder ohne Eintragung in das Handelsregister erfolgen. Falls keine Eintragung erfolgt, wird er üblicherweise mit einer notariellen Vollmacht ausgestattet, die seine entsprechende Vertretungsbefugnis offenlegt. In einer Organstellung schließt das Unternehmen eine D&O-Versicherung (Director&Officer) für den Interim Manager ab, die die Haftung für durch Geschäftsführungstätigkeit fahrlässig verursachte Vermögensschäden absichert. Übernimmt der Interim Manger keine Organschaft im Unternehmen, sollte dieser immer über eine Vermögensschadenshaftpflichtversicherung für Unternehmensberater verfügen.
Aus Sicht des Auftraggebers ergibt sich durch die Rolle des Interim Managers eine klare Abgrenzung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Diese Abgrenzung ermöglicht dem Auftraggeber, die Tätigkeit des Interim Managers auf Grundlage eines Werkvertrages oder eines Dienstvertrages abzuschließen. Kann ein Leistungsgegenstand so klar definiert werden, dass ein Erfolgsziel als geschuldet angesehen werden kann, käme der Abschluss eines Werkvertrages in Betracht. Soll der Interim Manager „lediglich“ allgemein lautende Tätigkeiten für das Unternehmen ausüben, wäre ein Dienstvertragsverhältnis vorzunehmen. Ein klares Rollenverständnis verbessert auch die Messbarkeit des Erfolges. Neben einem fixen Tagessatz und einer Pauschale für Reise- und Bewirtungskosten gewinnt auch die erfolgsabhängige Vergütungskomponente immer mehr an Bedeutung (Werksvertrag). Diese lässt die Vergütung eines Krisenmanagers (vergleichbar mit dem Jahresgehalt eines Geschäftsführers) „gerechter“ aber vor allem transparent erscheinen.

Interim Manager in Branchen mit hohem Restrukturierungsbedarf stark gefragt
In der gegenwärtigen Zeit liegt ein Fokus der Restrukturierung in der Liquiditätssicherung und der (Re-) Finanzierung. Branchen, die 2009 überdurchschnittliche Forderungsausfälle zu verzeichnen hatten, z.B. der Handel, werden 2010 mit deutlich reduzierten Absicherungsgrenzen seitens der Kreditversicherer konfrontiert. Diese erheblich verschärfte Zeichnungspolitik fordert Interim Manager als „Finanzer“ heraus. Verlässliche Liquiditätsplanungen, die Identifikation von Kapitalengpässen sowie die Überwachung und Einhaltung gegenwärtiger Kreditbedingungen (covenants) erfordern eine hohe Umsetzungssicherheit/ -geschwindigkeit des Interim Managers bei liquiditätserhaltenden, /-fördernden Maßnahmen. Es gilt „Liquidität vor Ergebnis“.
Im Automobil- und Maschinenbaubereich wird in den kommenden 12 Monaten mit einem verstärkten Konsolidierungsdruck gerechnet. Unternehmen suchen Krisenmanager, die sich als „Durchsetzer“ und „Mit-Gestalter“ beweisen. Liquiditäts- und ertragssteigernde Restrukturierungsprogramme verlangen nach einer effizienten Umsetzung, um im Vergleich zum Wettbewerber gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Dabei erweisen sich Interim Manager auf Abteilungsleiterebene  (Einkauf, Personal, Produktion, Vertrieb) als sehr erfolgreich. Der hohe Konsolidierungsdruck zwingt Unternehmen zunehmend zu Bündnissen und Fusionen. Der Interim Manager ist dann als „Kommunikator“ gefragt, bereits verloren gegangenes Vertrauen in das bestehende Management seitens der Stakeholder wieder aufzubauen.



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